编者按：职场人常常要面对各种工作汇报，大学生们也得从学生时代开始公众演讲实战，然而很少有书能告诉你一种能应对各种棘手的公共表达的科学策略。本文选自《麦肯锡公共表达课》，如果你正面临着公众表达难题，不妨一块儿来看看。
东野圭吾《神探伽利略》的“恶魔之手”案件中，变态杀人狂吉高原本是一名大学讲师，他设计了一系列神秘的凶杀案，对主角汤川学教授展开报复。
为什么吉高会从一个体面的大学讲师沦为变态杀手呢？原来是因为吉高在多年前的一次演讲中，在问答环节被汤川学教授当场质问，使得一次本应该完美的演讲毁于一旦。这次演讲的失败直接导致了吉高人生的失败，并最终促使他走上变态杀人之路。
在一次演讲中，也许你之前的分享思路清晰、表达准确、结论备受认可，但就像吉川一样，在提问环节如果出现差错，整个演讲就可能毁于一旦。面对不怀好意的提问者，面对对方无厘头的提问，你该如何巧妙应对？
今天要推荐的这本《麦肯锡公众表达课》，作者是高杉尚孝，全球顶尖的企业管理顾问，在麦肯锡、美孚、摩根大通等国际一流企业都有非常资深的工作经历。
本书是作者二十年谈判和人际管理经验的总结，以简单易懂的方式分享了应对“麻烦”提问的策略，帮助你为已经很动人的演讲画上一个完美句号。
策略一：事先设想好敌对性最强的提问
凡事有备无患，在演讲之前， 我们该事先制作设想问答集。需准备好最为敌对的听众可能提到的攻击性问题，这样的问题往往也是我们最不希望被人提到的问题。
策略二：不能攻击或蔑视提问者
一旦被问到敌对的问题，演示者就会进入自我防御状态，拼命地想要强化自己的主张。可是，越尝试强化自己的主张，演示者的“焦虑”就越会传递给听众。
有时还会出现演示者对提问者发火，变得充满攻击性的情况。而有的演示者故作冷静，实则对提问者持蔑视态度，这也是攻击性的表现。
演示者会将“不安”传递给听众。如果有人提出了非常敌对或者难以回答的问题，演示者在对其表示尊重的同时，轻松地将其回避过去即可。
策略三：不喜欢的问题就抽象化，先“解毒”再说
在遇到带有消极表达的问题时，演示者在回答之前应该通过提高抽象程度，首先对其“解毒”。
比如在被问到“为什么贵公司的股价一直严重低迷”这种消极问题时，演示者能够使用诸如“您提问的是关于我公司股价水平的问题对吧”的表达方式，将对方的问题换一种说法进行回答。“您提问的是关于我公司股价趋势的问题对吧”的说法也不赖。除此之外，也有诸如“股价的推移”“股价的走向”“变化”“动向”等很多选项可供选择。
重要的在于，通过将听起来有消极印象的具体表达方式替换成抽象的表达方式，可以缓和具体表达方式带有的攻击性。
策略四：回答对方问到的问题
回答对方提到的问题，这听上去理所当然，可是演讲者答非所问甚至让人误会其偷换概念的情况也不在少数。
为此，要仔细倾听问题，不能只想着“我该怎么回答”，应该首先倾听问题，认真对问题加以理解。不好懂的问题姑且返还给提问者。
无论怎么仔细倾听，演示者都会常常会出现无法理解的问题。另外，很多提问本就包含定义模糊的表达方式。提问者本身在头脑中还没有整理好就先提问的情形也是存在的。
遇到此种情况，应该马上反过来询问提问者“非常抱歉，能请您再说一遍您的问题吗”，郑重地将问题返回给对方。因为如果演示者都没有理解的话，提问者以外的听众可能也无法理解。
策略五：尽可能简短地结束回答
回答的基本要领是“简短结束”。如果答案已经很清楚，就可以在阐明结论的基础上，提出一两个理由、具体事例、统计数据等依据，然后迅速进入下一个回答。
过于冗长也有可能会出现纰漏，特别是对于攻击性的提问，演示者很容易希望长篇大论地对提问进行反驳。提问者和听众会在心里想“明白了，别解释了”。一不小心就会让听众觉得很无聊。我们要格外注意这点。
策略六：不对回答是否切题确认个不停
有的演示者在回答完问题以后还要确认好多次：“刚才的回答您看可以吗？”“我回答的是您想问的吗？”实际上这是在画蛇添足。
这种表现与其说是在确认提问者的满意度，倒不如说是演示者对自己的回答缺乏自信，想要消除此种不安情绪的动机更为强烈。这样容易给听众留下演示者没有自信的印象。
另外，还有可能招致提问者做出令人难以预期的反应，比如对方可能真的会说：“不，你的回答完全答非所问。”
我们刚刚分享了应对提问的五大基本策略，接下来我们总结了几种常见的难以应对的提问方式，分析怎么样做应对。
提问一：被问到“绝对吗”的时候
举例：这种商品堪称绝对安全吗？
错误方式：是的，绝对安全。我公司对于安全性有自信。（一旦做出绝对肯定，就有被对方反问“哪有绝对的东西”的风险。）
正确方式：我公司在所有产品上都最重视其安全性。在满足法律规定的所有安全标准的基础上，我们还设定了门槛更高的自主安全标准。我认为您可以完全放心使用。（不拘泥于是否绝对安全，而是通过客观看待自己公司的产品，回答“我们满足了外部规定的标准”“在内部也自主设定了严格的标准”等，努力给对方以放心感和满足感。）
提问二：被戳到“弱点/ 否定性要素”时
举例：为什么贵公司的产品价格比其他公司高出五成？
错误方式：您问的是怎么回事我公司产品比其他公司贵出五成是吧？您说的有误，经过我公司调查，事实上高出三成左右。（原封不动地重复着不喜欢的问题。在没有解释其正当性的条件下就肯定了高定价。由于没有明确讲出价格偏高的理由，会让听众因为愿望没有正真获得满足而心存压力。）
正确方式：您提问的是本公司产品性价比的问题对吧？（把不喜欢的问题换成了肯定的表达方式）确实大家可能会觉得价格比其他公司多少高一些。根据本公司调查多个方面数据显示，本公司产品价格比其他公司产品高出三成。我们衷心希望我们大家理解的是，本公司产品不仅功能丰富，而且在购买以后提供优厚的售后服务，所以从综合费用的角度来看，恰好相反，我们的价格更便宜一些才对。（准确把握问题，细致而简洁地解释理由。）
提问三：回答“攻击性问题”/“模糊的表达方式”
举例：贵公司好像在有意策划廉价销售，你们不认为保护市场秩序很重要吗？
错误方式：廉价销售有什么不对？其他公司也可以这样做嘛。（攻击性的应对方式。透露出不安和没有自信，给人留下不顾及周围人、不讲法律的印象。）
正确方式：我们公司一直致力于以尽可能低的价格提供尽可能高质量的产品。（将“廉价销售”换成肯定的表达方式）不过，您所说的“市场秩序”的意思我不是很清楚，所以您能告诉我您所说的市场秩序指的是什么吗？（将“难懂的问题和定义含糊的表达方式”姑且退回给对方。）
提问四：回答“不想回答的问题”
举例：有传言说贵公司在不远的将来会退出欧洲市场，请问这种说法属实吗？
错误方式：关于这件事情无可奉告。（无可奉告算不上对对方的回应。可以一边发表见解，一边暗示对方无可奉告。）
正确方式：本公司对于传言一直采取不予回应的方针。不过，从一般意义上来说，我公司正在随机应变地推进全球市场的开拓，所以今后进入或撤出新兴市场都是理所当然的事情。（通过在自己公司身上套用一般理论，言外之意告诉对方无可奉告。）
提问五：“试探我方反应的提问”
举例：此番竞争对手引起的丑闻，对于贵公司而言，真是扩大市场占有率千载难逢的机会啊。
错误方式：根本不是什么机会。我们深表同情，同时很担心明天同样的事情就会发生在我们身上。（或许是出于想要否定将他人的不幸看作机会的考虑，但这样的回答会让别人认为我公司将该丑闻看成了不存在人为过失的天灾。更何况“明天就轮到我们了”的回答非常缺乏对于预防丑闻的认真态度。搞不好听众会猜测我公司也在掩盖丑闻。）
正确方式：我公司致力于作为值得信赖的供应商发挥对于顾客的供给责任。无论是哪家公司，我们都希望竞争对手能够不断努力发展。因为在提高产品和服务质量方面，竞争对手的存在是十分重要的。（冷静地对待其他公司的事件，在此基础上没有接着讲别的公司如何如何，而是在积极宣传自己公司的主张。）
结语
问答环节很大程度上决定着听众对于演讲的整体印象，如果应对不当，会使原本完美的演讲功亏一篑。
我们今天分享的策略与具体的应对方式，不仅仅适用于商务演讲，其实在生活中，我每天都在面对别人的提问，大到回答领导、客户的问题，小到日常生活的沟通交流，具体情景不一样，但应对的方式都是共通的。
如果我们放平心态，把提问作为“再一次传递信息的机会”加以利用，那么它也能为你的演讲或者沟通锦上添花。
今天的文章摘录整理自书籍《麦肯锡公共表达课》，想要知道更多的职场升级打怪秘籍，不妨来看看系列图书《麦肯锡高效沟通课》《麦肯锡情绪管理课》。
书名：《麦肯锡高效沟通课》《麦肯锡公众表达课》《麦肯锡情绪管理课》
作者：高杉尚孝
出版时间：2019年11月
出版社：中信出版集团
作者介绍：
高杉尚孝，1956年出生于日本横滨，庆应义塾大学经济学部毕业，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士，全球战略顾问。
曾任职于麦肯锡、美孚、摩根大通等世界知名企业，协助美日跨国企业与金融机构拟定经营策略及并购计划，负责企业品牌策略与公关策略建构，并在美商咨询顾问公司担任常务董事，从事全球人力资源开发业务。
在美国工作12年之久，现为日本高杉综合研究所代表人。其专长于应用企业财务理论、投资分析、战略分析、逻辑思考、简报技术等领域，常年为企业培训人才。
封面图来自中信出版社
